ECQ मानव संसाधन निदेशक फिर से शुरू नमूना

आईईएम या कार्यात्मक फिर से शुरू प्रारूप (कौशल आधारित पुनरारंभ), कार्य, शैक्षिक और सामुदायिक अनुभवों के माध्यम से विकसित कौशल और उपलब्धियों को हाइलाइट करता है, और कार्य इतिहास में वाहक परिवर्तन और अनियमितताओं को छुपाता है। तुंहारे कौशल और क्षमता पर जोर दिया जा सकता है और काम के इतिहास में अनुभव या संभव अंतराल की कमी को बल दिया जा सकता है। चेक कार्यात्मक फिर से शुरू लाभ और नुकसान.

इसके अलावा, आप नमूने को फिर से शुरू कर सकते हैं उद्योग द्वारा या कैरियर स्थिति और अपने साथ फिर से शुरू करें उद्योग द्वारा कीवर्ड.

ECQ HUMAN रिसोर्स के रिसर्चर सम्‍मिलित सम्‍पत्ति स्‍टाइलिस्टिक आईडी आपको बताती हैं कि आप अपने रिज्यूम में उपयोग करते हैं।

अमेरिका के ऊर्जा विभाग
मानव संसाधन प्रबंधन कार्यालय, प्रबंधन कार्यालय, बजट और मूल्यांकन

पद: निदेशक, एक्सएक्सएक्स फील्ड ऑफिस, ईएस-एक्सएक्सएक्सएक्स-एक्सएक्सएक्स
घोषणा संख्या: XX-ES-XXX
प्रथम नाम अंतिम नाम

एसएस #। XXX-XX-XXX
गली का पता
शहर, एसटी ज़िपकोड
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कार्यकारी कोर योग्यताएं

अग्रणी बदलें

अपने स्वभाव से, मानव संसाधन प्रबंधन में मेरा 25-year कैरियर परिवर्तन गहन रहा है। उदाहरण के लिए, निदेशक, बिजनेस एथिक्स एंड कंप्लायंस फॉर लिटन इंडस्ट्रीज, के रूप में, मैंने एक कॉर्पोरेट सकारात्मक कार्रवाई और विविधता पहल को लागू किया और नेतृत्व किया जो मेरी सबसे महत्वपूर्ण उपलब्धियों में से एक है।

लिटन उत्पादों की प्रकृति के कारण, हम मुख्य रूप से इंजीनियरों की भर्ती करते हैं। हाल ही में, इंजीनियरिंग उद्घाटन की संख्या की तुलना में हर साल अल्पसंख्यक इंजीनियरिंग स्नातकों की संख्या कम थी.

हमारी सकारात्मक कार्य योजना के हिस्से के रूप में, और एक संघीय ठेकेदार के रूप में, हम अपने पेशेवर रैंकों के बीच और अधिक विविध बनने की योजना स्थापित करते हैं यदि अल्पसंख्यकों को सामान्य आबादी में उनके प्रतिनिधित्व की तुलना में प्रस्तुत किया जाता है। स्वाभाविक रूप से, सभी संघीय ठेकेदार ऐसा करते हैं। भले ही हमें अल्पसंख्यक और महिला इंजीनियरों की भर्ती में कुछ सफलता मिली हो, फिर भी हमने अक्सर खुद को हैवीवेट प्रतियोगियों से हारते हुए पाया। समय के साथ, कंपनियां इस पैटर्न के साथ सहज हो जाती हैं और वास्तव में वास्तव में अधिक विविध बनने के लिए नहीं दबाती हैं।

इसे अल्पसंख्यक और महिला पेशेवरों को आक्रामक रूप से विकसित करने और बढ़ावा देने के लिए नहीं, और जल्द ही एक कंपनी की प्रतिष्ठा है, जो सकारात्मक काम पर रखने के लिए आक्रामक है, लेकिन प्रचार के अवसरों के माध्यम से कोई अनुसरण नहीं है - जहां से मैं खड़ा था, लिटन कोई अपवाद नहीं था यह घटना।

मैंने वरिष्ठ प्रबंधन को दिखा कर इस समस्या से संपर्क किया कि विविधता ने अच्छी व्यापारिक समझ बनाई। अगले 20 वर्षों के लिए अमेरिकी जनसांख्यिकी पेशेवर रैंक में अधिक महिलाओं को दिखाती है और कॉलेज से स्नातक, हिस्पैनिक और एशियाई क्षेत्रों में संपन्न होती है, और कम यूरोपीय श्वेत पुरुष कामकाजी आबादी के प्रतिशत के रूप में। मैंने इस जानकारी को प्रबंधन को प्रस्तुत किया, और जोर दिया कि यह सिर्फ भर्ती और किराए पर लेने के लिए ही नहीं बल्कि अल्पसंख्यकों और महिलाओं को भी विकसित करने और बढ़ावा देने के लिए काफी अच्छा था। प्रबंधन ने मेरे साथ सहमति व्यक्त की कि हम केवल लंबी अवधि में सबसे अच्छी उपलब्ध प्रतिभा को आकर्षित करने के लिए खुद को स्थिति में नहीं ला रहे थे, और हम विभिन्न विचारों, दृष्टिकोणों के प्रवाह के माध्यम से जोड़े गए मूल्य को याद कर रहे थे, और उस विविधता को उत्पन्न करते हैं। हमने एक विविध प्रबंधन टीम विकसित करने के लिए सक्रिय रूप से प्रयास किया है.

मेरे द्वारा की गई विविधता पहल के कारण, एक प्रमुख विभाग के महाप्रबंधक के पास अब अपने तत्काल कर्मचारियों पर दो महिला विभाग प्रमुख हैं, और कर्मचारियों के स्तर से नीचे के प्रबंधन के तीन स्तरों में सामान्य आबादी की तुलना में अल्पसंख्यक और महिला अवलंबियों का प्रतिशत अधिक है। जिससे हम भर्ती करते हैं। इसके अतिरिक्त, इस पहल से किसी को कोई नुकसान नहीं हुआ। इसे लागू करने में, हमें पता चला कि कई कार्यकाल प्रबंधकों को एक अलग कार्यात्मक क्षेत्र का प्रबंधन करने का अवसर चाहिए था लेकिन वे पूछने से डरते थे। अन्य लोग सेवानिवृत्ति पर विचार कर रहे थे और एक 24-36 महीने के संक्रमण में कूद गए, जहां वे एक विविधता वाले उम्मीदवार के साथ सह-प्रबंधक होंगे और नए प्रबंधक को कोच करेंगे। पहले दो या तीन वर्षों के लिए बहुत आंदोलन था, लेकिन सभी को फायदा हुआ, विशेष रूप से एक कंपनी के रूप में लिटन। न केवल शब्द में, बल्कि डीड में भी लिटन के पास एक मॉडल Affirmative Action and Diversity Plan है.

लिटन के साथ एक अन्य उदाहरण में, मैंने सबसे कठिन परिवर्तन तब किया जब हम एक निगम के रूप में, रिटायरिंग हेल्थकेयर के वित्तपोषण को रोकने का निर्णय लिया। मैं बदलाव से जूझता रहा क्योंकि इससे कई वरिष्ठ नागरिकों को स्वास्थ्य सेवा नहीं मिलने का खतरा था। बढ़ती स्वास्थ्य लागत और फेडरल अकाउंटिंग स्टैंडर्ड्स बोर्ड (एफएएसबी) के नियमों के कारण, लिटन ने अपने सेवानिवृत्त लोगों के तीन-चौथाई के लिए प्रीमियम का भुगतान करना बंद कर दिया और सेवानिवृत्त लोगों को ग्रुप प्लान से बाहर कर दिया।

1990s के दौरान, अन्य कंपनियां भी यही कर रही थीं, इस बात से कि 1998 द्वारा केवल अमेरिकी निगमों के 42% ने अभी भी रिटायर स्वास्थ्य सेवा प्रदान की। समय के साथ, चिकित्सा प्रगति ने सेवानिवृत्त लोगों को अधिक समय तक जीने की अनुमति दी। जैसे-जैसे हमारे कार्यबल वृद्ध और अधिक लोगों ने सेवानिवृत्ति में प्रवेश किया, लागत में तेजी से वृद्धि हुई। इसके बाद, हमारे सक्रिय कर्मचारियों के लिए प्रभावित प्रीमियम लागत। हालांकि, सबसे महत्वपूर्ण उत्प्रेरक जिसने कंपनियों को रिटायर होने वाली स्वास्थ्य सेवा से दूर कर दिया, 1992 में एफएएसबी का फैसला था कि निगमों को एक वर्तमान दायित्व के रूप में, सक्रिय कर्मचारियों के लिए भी, रिटायर चिकित्सा कवरेज की रिपोर्ट करना था। इससे निगम संभावित निवेशकों को बहुत कम आकर्षक लगते हैं। इसके अलावा, व्यापार के समुद्री निर्माण पक्ष पर भारी नुकसान के कारण लिटन उस समय नकदी के लिए पहले से ही बंद था। हमें निवेशकों को आकर्षित करने का कोई मौका देने के लिए लेडरी शीट से रिटायर हेल्थकेयर को हटाना पड़ा।

इसलिए, जब मैं एक व्यावसायिक दृष्टिकोण से पूरी तरह से समझ गया था कि रिटायर हेल्थकेयर को फंडिंग को रोकने के लिए निर्णय क्यों किया गया था, तो मुझे यह भी पता था कि परिवर्तन हमारे कर्मचारी आबादी के हर वर्ग को अलग कर देगा - और यह किया। कर्मचारी आबादी का पूरा स्पेक्ट्रम निगम की अखंडता पर सवाल उठाने लगा। यह एक धूमिल समय था और हमने पूरे देश में एक जनसंपर्क दुःस्वप्न बनाए रखा, क्योंकि सेवानिवृत्त लोगों ने शिकायत करने के लिए स्थानीय समाचार पत्र लिखे। मुझे गुस्से में सेवानिवृत्त लोगों का सामना करना पड़ा और उन्हें अपनी कुंठाओं को बाहर निकालने और उन्हें एक राष्ट्रीय स्वास्थ्य संकट संकट की आर्थिक वास्तविकताओं को शिक्षित करने की अनुमति दी।

मैंने मुख्य प्रबंधकों के साथ कुछ मुख्य मार्ग बनाए। मैं उन्हें यह देखने में सक्षम बनाता था कि अगर हम कॉर्पोरेट को बाद में ग्रहणशील बनाना चाहते हैं, तो हमें कॉर्पोरेट के साथ मिलकर काम करना चाहिए, क्या हमें किसी तरह से सेवानिवृत्त लोगों की मदद करने के लिए नए विकल्पों के साथ वापस आना चाहिए। मैंने सेवानिवृत्त लोगों के साथ शहर की बैठकों की एक श्रृंखला की और उन्हें बताया कि कंपनी उनकी खुद की एक सस्ती समूह योजना बनाने में उनकी सहायता करने की कोशिश करेगी।। हालाँकि, मैंने उन्हें कभी यह झूठी आशा नहीं दी कि उन्हें सक्रिय समूह योजना में वापस लाया जाएगा। मैंने एक टास्क फोर्स को इकट्ठा किया और हमने छोटे समूहों के लिए योजनाओं और कीमतों के लिए बाजार पर शोध किया, और साथ ही मैंने रिटायर की उच्च प्रीमियम लागतों की भरपाई करने में मदद करने के लिए मासिक पेंशन के लिए आजीवन उत्थान करने के लागत प्रभावों के साथ प्रयोग किया।। पेंशन फंड वित्त पोषित था और हमने वर्षों तक इसमें योगदान नहीं दिया था। इसलिए मुझे पता था कि यह बोझ उठा सकता है। इस दृष्टिकोण को FASB समस्या के आसपास भी मिला और इसे सक्रिय समूह योजना में सेवानिवृत्त लोगों को वापस लाने की आवश्यकता नहीं थी। हम सेवानिवृत्त लोगों के लिए एक प्रतिस्पर्धी मूल्य समूह योजना भी उपलब्ध रखने में सक्षम हैं। हमने कई बार प्रदाताओं को बदल दिया है क्योंकि 1998 दरों को कम करने के लिए, और कॉर्पोरेट ने उच्च प्रीमियमों की भरपाई करने में मदद करने के लिए पेंशन उत्थान के लिए सहमति व्यक्त की.

अग्रणी लोग

मानव संसाधन प्रबंधन में अपने 25-वर्ष के कैरियर के दौरान, मैंने प्रदर्शन और प्रशिक्षण योजनाएं विकसित की हैं, कर्मचारियों को काम पर रखा है, काम पर रखा है और परामर्श दिया है, श्रम संघों के साथ काम किया है और बातचीत की है, अनुशासनात्मक कार्रवाई की है, और उच्चतम कॉर्पोरेट स्तरों पर संगठनात्मक संस्कृति का विकास और नेतृत्व किया है। मैं चार देशों और दो महाद्वीपों में 12,000 स्टाफ सदस्यों के लिए एक प्रमुख नीतिशास्त्र और अनुपालन कार्यक्रम की देखरेख करने के लिए कुछ कर्मचारियों की देखरेख से गया हूं।

डायरेक्टर, बिजनेस एथिक्स एंड कंप्लायंस फॉर लिटन इंडस्ट्रीज, मुझे एक एथिक्स और कंप्लायंस प्रोग्राम विरासत में मिला है 1996 के बाद से अस्तित्व में था, लेकिन कर्मचारी विश्वास हासिल करने और अधिक विविधता को प्रोत्साहित करने में बहुत कम प्रगति की थी - विशेष रूप से अंतरराष्ट्रीय स्थानों (मेक्सिको, यूरोप और ऑस्ट्रेलिया) में। हमें शायद ही कभी हेल्पलाइन कॉल मिलीं, लेकिन कर्मचारियों द्वारा सरकारी वॉचडॉग समूहों जैसे ईईओसी और ओएसएचए या अमेरिका के बाहर के स्थानों के लिए उनके अंतरराष्ट्रीय समकक्षों द्वारा शिकायतों की एक स्थिर मात्रा थी।

एक हेल्पलाइन, जब समुचित रूप से सेटअप और प्रचार किया जाता है, का उद्देश्य कर्मचारियों को गुमनाम नैतिक समस्याओं / उल्लंघनों की रिपोर्ट करने का एक सुरक्षित तरीका प्रदान करना है।

डेटा के इन दो टुकड़ों ने मुझे विश्वास दिलाया कि हमारे कर्मचारी वास्तव में हमारे नैतिकता कार्यक्रम को विश्वसनीय नहीं मानते थे। दोनों के बीच विरोधाभास का यह भी मतलब है कि कर्मचारियों को प्रतिशोध का एक वास्तविक भय था अगर उन्होंने कंपनी के चैनलों के माध्यम से कुछ चीजों की सूचना दी। अंतर्राष्ट्रीय कार्यालयों में विविधता की पहल कुछ भी नहीं थी जहां कार्यालयों के भीतर गहरी बैठा दुश्मनी थी जो अमेरिका से एक प्रवासी के लिए रिपोर्टिंग करने वाले पांच अलग-अलग नैतिक समूहों के रूप में हो सकती है।

मैंने तय किया कि इस समस्या को दूर करने के लिए एक पहल करने के लिए और वरिष्ठ प्रबंधन और सामान्य कर्मचारी कार्यबल को फिर से इंजीनियरिंग करने के लिए एक सार्थक नैतिकता और अनुपालन कार्यक्रम का नेतृत्व करने के लिए मेरे पास यह अवलंबी था।

मैंने पहली बार सभी साइटों पर जाकर और प्रासंगिक जानकारी एकत्र करके समस्या का समाधान किया। मैंने एकत्रित जानकारी को निष्कर्षों में संकलित किया जो वरिष्ठ प्रबंधन के लिए सार्थक होगा। मैंने वरिष्ठ प्रबंधन को निष्कर्ष प्रस्तुत किया, यह बताते हुए कि हमारे कार्यक्रम की आयु और हमारे कर्मचारी जनसंख्या के आकार के लिए हमारी कॉल वॉल्यूम बहुत कम थी। मैंने वरिष्ठ प्रबंधन को राजी किया कि हम हेल्पलाइन प्रशासन को तीसरे पक्ष के प्रदाता को आउटसोर्स करते हैं। यह कर्मचारियों को गुमनामी की गारंटी देगा।

तीसरे पक्ष के प्रदाता का उपयोग करते समय, गुमनाम रहने के इच्छुक एक व्यक्ति को एक व्यक्तिगत पहचान संख्या दी जाती है और उनकी चिंता की जांच पर प्रगति की जांच करने या आगे की जानकारी प्रदान करने के लिए वापस बुलाने का समय दिया जाता है।

इसके बावजूद, प्रतिशोध से सुरक्षा प्रदान करना एक बात है और कर्मचारियों को यह विश्वास दिलाना कि वे प्रतिशोध से सुरक्षित हैं, दूसरी बात है। मैंने सभी साइटों पर कर्मचारी बैठकें कीं और एक निरंतर संचार अभियान में निवेश किया, जब तक कि मैं अंत में कर्मचारी खरीद प्राप्त नहीं करना शुरू कर दिया। हमने ऐसा किया कि किसी भी कॉल को नजरअंदाज न करके और दो से तीन सप्ताह के भीतर अधिकांश जांच का निष्कर्ष निकालकर।

मेरी इस पहल के कारण, इसकी शुरुआत के 12 महीनों के भीतर हमने कॉल वॉल्यूम में 40% वृद्धि का अनुभव किया, जो अब 3 के औसत कर्मचारी कर्मचारी की कुल आबादी के 5 प्रतिशत के बराबर हो गया है (जो उद्योग के औसत के बीच है परिपक्व "सबसे अच्छा अभ्यास" नैतिकता कार्यक्रम)।

लिटन की विविधता के प्रति प्रतिबद्धता के एक अतिरिक्त सुदृढीकरण के रूप में, हमने जोड़ा हेल्पलाइन के लिए एक व्याख्यात्मक विशेषता ताकि कॉल विशेषज्ञ और कर्मचारी एक दुभाषिया के माध्यम से संवाद कर सकें, भले ही कॉलर की भाषा कोई भी हो। मैंने यह भी घोषणा की है कि सभी नैतिक प्रशिक्षण हमारे सभी स्थानों की प्रचलित भाषाओं में उपलब्ध होंगे।

मैंने वरिष्ठ प्रबंधन को आश्वस्त किया है कि यह एक सतत प्रक्रिया होगी, और हमारे पास पहले से ही कुछ सकारात्मक परिणाम हैं: सरकारी निगरानी समूहों की शिकायतें 75% से कम हैं; विदेशी कार्यालयों के भीतर सांस्कृतिक झड़पों में शामिल कॉल 50% से नीचे हैं; और हमने नेतृत्व प्रशिक्षण और कोचिंग कौशल में एक महत्वपूर्ण निवेश किया है।

परिणामों से संचालित

यूनाइटेड टेक्नोलॉजीज के लिए उत्पादन और परियोजना नियोजन के प्रबंधक के रूप में, यह मेरी जिम्मेदारी थी कि मैं चालू वित्त वर्ष के लिए विभाग के काम का पूर्वानुमान लगाऊं, आवश्यक योजना तैयार करूं और यह सुनिश्चित करूं कि वांछित परिणाम प्राप्त हुए हैं। ऐसा करने के लिए, मैंने एक्सट्रपलेशन किया कि कितने और किस प्रकार के उपकरणों की आवश्यकता होगी, कितने लोगों को काम केंद्र स्तर तक, कच्चे माल की खरीद के लिए अग्रणी समय और ओवरटाइम आवश्यकताओं की आवश्यकता होगी। उदाहरण के लिए:

कंपनी ने हमेशा समय पर प्रमुख नए कार्यक्रमों को शुरू करने के लिए संघर्ष किया था और कभी नहीं लगता था कि नए लोगों को काम पर रखा जाए और समय-समय पर कॉर्पोरेट के लिए अपनी नकद प्रतिबद्धता को पूरा करने के लिए-प्रत्येक वित्तीय वर्ष की चौथी तिमाही में बड़े पैमाने पर ओवरटाइम काम किए बिना। इस समस्या के लिए जवाबदेही और सुधार की रणनीतिक योजना की आवश्यकता थी। मुझ पर उस योजना को विकसित करने का आरोप लगाया गया था।

इस समस्या का मूल्यांकन करने पर, मुझे पता चला कि नौकरी में आने से बहुत पहले, इस घटना के सेट की उम्मीद की जा रही थी और विभाजन की संस्कृति में पूरी तरह से शामिल हो गई थी। कॉस्ट सेंटर मैनर्स ने वर्ष की शुरुआत पर्याप्त लोगों के साथ कभी नहीं की। नतीजतन, वे लेबर ऑवर्स पर जल्दी पीछे हो जाते थे। फिर भी, वे समयोपरि के माध्यम से किसी भी पुनर्प्राप्ति प्रयासों का विरोध करेंगे क्योंकि यह प्रति घंटा कर्मचारियों के साथ बहुत अलोकप्रिय था।

इसके अलावा, विनिर्माण और एचआर ने अपने डेटा का समन्वय नहीं किया। इसलिए, एचआर ने नियमित रूप से भर्ती नहीं की, बल्कि विनिर्माण के लिए यह बताने के लिए इंतजार किया कि कब और अधिक कर्मचारियों की जरूरत है। इसके अलावा, विनिर्माण, श्रम के संबंध में एक "जस्ट-इन-टाइम" दर्शन के कारण, शाब्दिक रूप से इंतजार करना होगा जब तक कि कर्मचारियों को एचआर से संपर्क करने की आवश्यकता न हो। जब डीओई सुरक्षा मंजूरी की आवश्यकता को इस समीकरण में शामिल किया गया था (जिसे सुरक्षित होने में छह से नौ महीने लगते हैं), समझने के लिए, अनुबंध वितरण में देरी, और लगातार चौथी तिमाही की वसूली के मानक थे।

जब मैंने पांच साल के पूर्वानुमान में डिप्स को देखा, तो मुझे पता था कि हमें संस्कृति और संचालन शैली को बदलना होगा। मैंने (1।) इन परिणामों को प्राप्त करने के लिए एक नई MRP-II प्रणाली का उपयोग करके हमारे वर्तमान और भविष्य के कार्यों को और अधिक सटीक रूप से परिभाषित करने के लिए निर्धारित किया है, और (2।) एचआर डेटा के साथ प्रोजेक्ट प्लानिंग उत्पाद की जानकारी को केवल किराए पर लेने की अवधि बनाकर एकीकृत किया है। उत्पादन योजना पर अन्य प्रक्रिया अवधि।

इस दो-गुना योजना को लागू करने के लिए, मैंने दक्षता, उपयोग और ओवरटाइम पर ऐतिहासिक डेटा एकत्र करने की पहल की। मैं सहसंबंधी और श्रम के घंटे के लिए सहसंबद्ध हूं। एक बार उन बेंचमार्क स्थापित हो जाने के बाद, मैं उन साक्ष्यों के आधार पर सफलतापूर्वक बहस करने में सक्षम था, जिन्हें हमें विशिष्ट कार्य केंद्रों में विशिष्ट लोगों के साथ वर्ष शुरू करने की आवश्यकता थी, या मौजूदा कर्मियों के साथ दक्षता और उपयोग के स्तर से पहले कभी काम नहीं किया गया था। मैंने यह भी निर्धारित किया कि हमें नए लोगों को काम पर रखने के लिए 9 से 12 महीने की अवधि के बारे में अनुमति देने की आवश्यकता है। यह हायरिंग सुरक्षा प्रक्रिया के हर हिस्से में कार्यरत है और रोजगार आयोग के पास एक डीओई सुरक्षा क्लीयरेंस प्राप्त करने और वास्तव में व्यक्ति को काम पर रखने के माध्यम से नियुक्त करता है।

सबूतों से यह भी पता चलता है कि हमें पिछले वित्त वर्ष के दौरान बीच-बीच में वर्षों के लिए श्रम जरूरतों का पूर्वानुमान लगाने की जरूरत थी। इसका मतलब है कि काम पर रखने वाले प्रबंधकों को सटीक रूप से पूर्वानुमान लगाने और इस डेटा को प्रदान करने के लिए जिम्मेदार ठहराया जाना चाहिए। जब काम करने के लिए निर्धारित समय के अनुसार आने के बजाय काम पर रखने का मतलब है, तो पर्यवेक्षकों के पास हमेशा नए लोगों को लगातार उपयोग करने के लिए पर्याप्त काम नहीं हो सकता है। मैं यह निर्धारित करने में सक्षम था कि दक्षता या उपयोग में उन संभावित अल्पकालिक डिप्स प्रतीक्षा की लागत से बहुत कम थे और फिर बड़े पैमाने पर ओवरटाइम के माध्यम से काम कर रहे थे।

वरिष्ठ प्रबंधन ने जवाबदेही और सुधार के लिए मेरी रणनीतिक योजना की समीक्षा की और इसे खरीदा। वरिष्ठ प्रबंधन के साथ, मैंने प्रत्येक कार्य केंद्र प्रबंधक के साथ मुलाकात की और आने वाले वर्ष के लिए श्रम आवश्यकताओं, उपकरणों और सामग्रियों की जरूरतों की समीक्षा की। लागत केंद्र प्रबंधकों से अपेक्षा की गई थी कि वे अपने हेडकांट्स का बजट तय करें। योजना के कार्यान्वयन का शुद्ध परिणाम ओवरटाइम में 30 प्रतिशत की कमी और अनुबंध वितरण देरी में एक बड़ी कमी थी।

व्यावसायिक कौशल

मानव संसाधन प्रबंधन में मेरे कैरियर ने मुझे कॉर्पोरेट मिशन को पूरा करने के लिए आवश्यक मानव, वित्तीय, सामग्री और सूचनात्मक संसाधनों को प्राप्त करने और प्रशासित करने में व्यापक अनुभव दिया है। उदाहरण के लिए, मैंने विज्ञान अनुप्रयोग इंटरनेशनल के लिए मानव संसाधन प्रबंधक के रूप में पहला काम एक विस्तृत मानव संसाधन लेखा परीक्षा करने के लिए किया था। मुझे पता था कि ऑडिट आवश्यक था क्योंकि मैंने जिस डिवीजन के लिए काम किया था, वह कई मोर्चों पर महत्वपूर्ण बदलाव की ओर बढ़ रहा था।

प्रथम1990s के माध्यम से सभी बिखरे हुए डाउनसाइज़िंग की अवधि के बाद, नौसेना प्रभाग 2500 कर्मचारियों से 1500 कर्मचारियों तक सिकुड़ गया। दूसरा, नौसेना फिर से अपने बेड़े के आकार को बढ़ा रही थी और बढ़ा रही थी। इसलिए, मेरे डिवीजन को महत्वपूर्ण संख्या में नए लोगों को नियुक्त करना होगा। तीसराजब मैंने मौजूदा कार्यबल की आयु को देखा, तो मुझे पता था कि मैं एक ही समय में बड़ी संख्या में सेवानिवृत्त लोगों की जगह ले लूंगा। मैं नए पदों को भरने की कोशिश कर रहा था। चौथा, हमने जीवित रहने के लिए 1990s के दौरान अन्य उत्पाद लाइनों में भी विविधता लाई थी और अब उन खंडों में भी वृद्धि हो रही थी जिन्हें पारंपरिक रूप से "सामान्य विनिर्माण" नौकरियों के लिए काम पर रखने की तुलना में विभिन्न कौशल सेटों के साथ अतिरिक्त श्रमिकों की आवश्यकता होगी। पांचवांमानव संसाधन विभाग में मुझे जो स्टाफ विरासत में मिला है, वह कभी भी एक विशाल हायरिंग अभियान और एक संगठन के लिए लाए जाने वाले तनाव के माध्यम से नहीं था।

इसलिए, मैंने परिदृश्य का सर्वेक्षण किया और एक विस्तृत एचआर प्लान के लिए एक बजट विकसित किया। सबसे पहले, मैंने डिवीजन के मिशन की समीक्षा की जैसा कि इसकी व्यापक व्यावसायिक योजना में कहा गया है। इसने मुझे बताया कि विभाजन को आगे बढ़ाने के लिए कौन सी गतिविधियाँ होती हैं और भविष्य के लिए कौन से पाठ्यक्रम प्रबंधन ने चार्ट बनाया है।

इसके बाद, मैंने पर्यावरण को स्कैन किया संगठन के लिए मौजूद अवसरों और खतरों की पहचान करने के लिए और इन कारकों के कर्मचारियों की उपलब्धता को कैसे प्रभावित कर सकते हैं, इसकी पहचान करने के लिए बाहरी घटनाओं, घटनाओं और रुझानों के बारे में प्रासंगिक डेटा का सर्वेक्षण, पहचान, और व्याख्या करने के लिए। जिन कारकों पर विचार किया गया है उनमें आर्थिक संकेतक, कार्यबल संकेतक, तकनीकी विकास, सामाजिक और श्रम बल के रुझान और मानव संसाधन प्रबंधन और श्रम संबंधों को प्रभावित करने वाली सरकार और नियामक एजेंसियों में महत्वपूर्ण बदलाव शामिल हैं।

ऑडिट का तीसरा हिस्सा आंतरिक एचआर आपूर्ति और मांग का पूर्वानुमान था। यह यहां था कि मैंने डिवीजन की लघु और दीर्घकालिक रणनीतियों को देखा और उन लोगों को एक कम्प्यूटरीकृत मॉडल में शामिल किया, जो कर्मचारियों के संगठन, ऊपर और बाहर के कर्मचारियों के प्रवाह के पूर्वानुमान में मदद करते थे। इस स्तर पर, मैंने प्रवृत्ति और अनुपात विश्लेषण अनुमानों, टर्नओवर विश्लेषण, और कई रैखिक रजिस्टरों की एक श्रृंखला की, जिसमें कई पूर्व पहचाने गए चर भविष्य की मांग का उपयोग करने के लिए उपयोग किए गए थे।

ऑडिटिंग प्रक्रिया का चौथा भाग मानव संसाधन सूची को पूरा करना था डिवीजन के मिशन को प्राप्त करने के लिए उचित कार्यों की योजना के लिए वर्तमान आंतरिक संसाधनों का जायजा लेना। इस चरण में सभी कर्मचारियों के कौशल-सेट आविष्कार शामिल थे, दो शीर्ष बैकअप में से एक का निर्धारण करने के लिए अपने वरिष्ठ अधिकारियों की समीक्षा करने के लिए वरिष्ठ कर्मचारियों द्वारा प्रतिस्थापन योजना, और विस्तृत उत्तराधिकार योजना।

प्रक्रिया का पांचवां और अंतिम भाग एचआर रणनीति को निष्पादित करना था। डेटा ने मुझे बताया कि रणनीति को महत्वपूर्ण विस्तार की अनुमति देनी चाहिए, जिसके लिए भर्ती, प्रबंधन प्रशिक्षण, कैरियर पथ और पदोन्नति की आवश्यकता होगी। हम नई प्रक्रियाओं और प्रौद्योगिकियों में भी बदलाव ला रहे हैं, जिनमें स्थानांतरण, पार प्रशिक्षण और फिर से प्रशिक्षण की आवश्यकता होगी।

मानव संसाधन योजना के निष्पादन के लिए बजट में, मैंने निर्धारित किया कि एचआर को लाभ प्रशासन को आउटसोर्स करने की आवश्यकता होगी, क्योंकि यह बहुत भारी कर्मचारी था, और भर्तीकर्ताओं और प्रशिक्षकों को जोड़ते हैं, जो डाउनसाइज़िंग के दौरान पूरी तरह से डी-स्ट्रेस्ड हो गए थे। लाभ विशेषज्ञों को इन भूमिकाओं में परिवर्तित किया जाएगा।

हमें भर्ती, विकास और प्रदर्शन प्रबंधन में बेहतर समन्वय के लिए आंतरिक मानव संसाधन प्रणालियों को पुनर्जीवित करने की भी आवश्यकता होगी। यह विनिर्माण प्रगति में भी शामिल होता है और श्रम जरूरतों से आगे रहने में मदद करता है। पूरे पांच-भाग वाले एचआर ऑडिट को बजट दिया गया था, जिसे वरिष्ठ प्रबंधन द्वारा अनुमोदित किया गया था, जो समय पर पूरा हुआ, मेरे इच्छित लक्ष्यों को प्राप्त किया, और बिना किसी लागत के।

बिल्डिंग गठबंधन / संचार

एक मानव संसाधन कार्यकारी के रूप में, मुझे श्रम संघों के साथ काम करने और बातचीत करने, प्रबंधन और कार्यबल के बीच आंतरिक टीम निर्माण, बाहरी रणनीतिक गठबंधन निर्माण और कॉर्पोरेट प्रस्तुतियों और प्रशिक्षण में व्यापक अनुभव है। उदाहरण के लिए, विज्ञान अनुप्रयोग इंटरनेशनल के साथ मेरे कार्यकाल के दौरान रोजगार परीक्षण को अपनाने के लिए एक पहल का नेतृत्व करते हुए मैंने गठबंधन की हर इमारत और संचार कौशल को चुनौती दी।

एक कर्मचारी-परीक्षण कार्यक्रम को लागू करना मुश्किल था क्योंकि सभी हितधारकों में परस्पर विरोधी एजेंडा थे और परीक्षण के बारे में नकारात्मक धारणा थी। यूनियनों ने प्रबंधन को वरिष्ठता को दरकिनार करने के लिए एक परीक्षण के रूप में देखा। प्रबंधन ने स्पष्ट रूप से, परीक्षण के साथ सुरंग की दृष्टि विकसित करने के लिए, भेदभावपूर्ण काम पर रखने के आरोपों के बारे में आशंकाओं के अलावा, अपने कर्मचारियों के लिए वरिष्ठता की पवित्रता की उपेक्षा की। मौजूदा कर्मचारियों, विशेष रूप से अल्पसंख्यक कर्मचारियों को इस बात का गहरा संदेह था कि हम परीक्षा परिणाम कैसे लागू करेंगे।

प्री-एम्प्लॉयमेंट परीक्षण बहुत सामान्य था जब तक कि शुरुआती 1970 की अदालत के मामलों की एक श्रृंखला में कई उदाहरण सामने आए जहां नियोक्ता भेदभावपूर्ण उद्देश्यों के लिए परीक्षण का उपयोग कर रहे थे, खासकर अल्पसंख्यकों के संबंध में। अदालतें, तब नियोक्ताओं पर एक भारी लेकिन आवश्यक बोझ को वैज्ञानिक रूप से प्रमाणित करती हैं कि उनके पूर्व-रोजगार परीक्षणों ने क्या मापा और किसी विशेष नौकरी या नौकरी की श्रृंखला पर सफलता के लिए क्या आवश्यक था।

सत्यापन की प्रक्रिया बेहद महंगी है और अभी भी भेदभावपूर्ण भर्ती प्रथाओं के दावों के खिलाफ कोई गारंटी या ढाल नहीं थी। नतीजतन, नियोक्ताओं ने आम तौर पर परीक्षण को छोड़ दिया और इसे संरक्षित समूहों द्वारा बड़े संदेह के साथ देखा गया। इस सभी सामान के साथ, मुझे पता था कि व्यवसाय की आवश्यकता अकेले प्रबंधन को परीक्षण को अपनाने के लिए मना नहीं करेगी। मुझे विज्ञान अनुप्रयोग इंटरनेशनल में कर्मचारी परीक्षण को सफलतापूर्वक लागू करने के लिए बाहरी हितधारकों के साथ साझेदारी की आवश्यकता थी।

तीन स्पष्ट हितधारक थे क्षेत्र 2000, तीन नौकरियों के क्षेत्र में व्यवसायों और स्थानीय सरकारों के गठजोड़, क्षेत्र में नई नौकरियों और औद्योगिक विकास को आकर्षित करने के लिए एक सतत मिशन के साथ; स्थानीय कम्युनिटी कॉलेज क्योंकि मैं इसे परीक्षण स्थल के रूप में उपयोग करने की आशा करता था; और, स्थानीय राज्य रोजगार आयोग कार्यालय, जिसे मैं सामुदायिक कॉलेज में आवेदकों को संदर्भित करने के लिए उपयोग करना चाहता था, इससे पहले कि हम फिर से शुरू करते। यदि परीक्षण तंत्र वैध और रक्षात्मक था, तो रोजगार आयोग और सामुदायिक कॉलेज के संचालन को आगे बढ़ाने के लिए हमारे अवसर को कम करने का मौका दिया।

सरकार ने पारित होने के साथ मेरे तीन लक्षित हितधारकों के बीच सहयोग के लिए एक उद्घाटन किया 1998 का अमेरिकी प्रतिस्पर्धात्मकता और कार्यबल सुधार अधिनियम। उस कानून ने राज्यों को कौशल अंतराल को संबोधित करने के लिए अपने कार्यक्रमों को विकसित करने के लिए धन उपलब्ध कराया।

मैंने क्षेत्र एक्सएनयूएमएक्स को आश्वस्त किया कि एक कुशल, बहुमुखी कार्यबल, जो उद्योग और सरकार के बीच साझेदारी द्वारा प्रदान किया गया है, नए उद्योग के लिए एक प्रमुख ड्राइंग कार्ड होगा।। इसलिए, जब स्टेन गोल्डस्मिथ, क्षेत्र 2000 के प्रोजेक्ट मैनेजर, और मैंने स्थानीय सामुदायिक कॉलेज से संपर्क किया, तो प्रशासन ग्रहणशील था, हालांकि, तब तक हिचकिचाहट हमने उन्हें आश्वस्त किया कि नौकरी की रूपरेखा, परीक्षण, और उपचारात्मक निर्देश उनके लिए एक महत्वपूर्ण राजस्व स्रोत प्रदान करते हैं, और वयस्क श्रमिकों को एक और अवसर प्रदान करते हैं।

विशेष रूप से, मैं निम्नलिखित पर सर्वसम्मति प्राप्त करके प्रत्येक हितधारक से सहमति प्राप्त करने में सक्षम था:

  • उपलब्ध श्रमिकों के प्रवेश-स्तर के कौशल और उभरते नौकरियों के लिए कौशल आवश्यकताओं के बीच एक वैध अंतर है।
  • हमारे क्षेत्र में बेरोजगारी बहुत कम थी इसलिए उपलब्ध बेरोजगारों के पास पहले से ही बुनियादी रोजगार कौशल की कमी थी
  • परीक्षण "स्क्रीन आउट" करने के बजाय "स्क्रीन आउट" लोगों के लिए एक तरीका था - अगर हमने लोगों को उनके स्कोर को बेहतर बनाने में मदद करने के लिए एक उपचारी घटक जोड़ा।

मैं प्रत्येक हितधारक से प्रतिबद्धता प्राप्त करने के लिए निम्नलिखित पर सहमत हुआ:

  • मैंने क्षेत्र 2000 से वादा किया था कि BXW टेक्नोलॉजीज एक प्रणाली को लागू करने के लिए पायलट समूह होगा यदि उसने प्रयास के लिए सरकारी धन प्राप्त किया और मैं इस क्षेत्र 2000 को अन्य सदस्य उद्योगों को परीक्षण को बढ़ावा देने में मदद करने के लिए सहमत हो गया
  • मैंने रोजगार आयोग से वादा किया कि वे सभी पदों को भरने के लिए हमारे विशेष रेफरल स्रोत होंगे
  • मैंने सामुदायिक कॉलेज से वादा किया कि वे हमारे अनन्य परीक्षण केंद्र होंगे और हम विशेष रूप से सामुदायिक कॉलेज के माध्यम से गंभीर रूप से वंचित व्यक्तियों के लिए उपचारात्मक निर्देश और रिटायरिंग को निधि और समर्थन देंगे।

एक बार जब हम एक वैध परीक्षण प्रणाली (एसीटीके द्वारा काम करते हैं) के लिए सहमत हो गए, तो रोजगार आयोग ने अपने केसलोएड के निचले दो प्रतिशत को जगह देने का एक तरीका प्राप्त किया, और सामुदायिक कॉलेज ने राजस्व का एक बड़ा स्रोत और वयस्क शिक्षार्थियों के लिए एक और महत्वपूर्ण अंतर्देशीय प्राप्त किया।

वहां से, कर्मचारियों और प्रबंधन को समझाने के लिए सबसे कठिन हितधारक थे। यह वरिष्ठ प्रबंधन को समझाने के लिए संघर्ष था कि उन्हें कंपनी समय पर कर्मचारियों के लिए नि: शुल्क परीक्षण और उपचारात्मक सहायता प्रदान करने की आवश्यकता थी। यदि कर्मचारी अन्य नौकरियों के लिए खुद को स्थिति में रखना चाहते हैं और सेवानिवृत्त होने के लिए तैयार करने के लिए उपचारात्मक प्रयोगशाला का उपयोग करने की आवश्यकता है, तो प्रबंधन ने सोचा कि कर्मचारियों को अपने समय पर और अपने स्वयं के खर्च पर ऐसा करना चाहिए।

मैंने अंततः इस लागत को एक अधिक बहुमुखी कार्यबल में निवेश के रूप में देखने के लिए प्रबंधन को आश्वस्त किया जो आसानी से नए प्रकार की नौकरियों में स्थानांतरित हो सकता है क्योंकि हमने नई उत्पाद लाइनों को शामिल किया था। मैंने वरिष्ठ प्रबंधन को यह भी आश्वस्त किया कि यदि वे असीमित नि: शुल्क परीक्षण और उपचारात्मक प्रयोगशाला तक पहुंच की पेशकश करते हैं, तो समय के साथ, कर्मचारी नौकरी प्रोफाइलिंग और कौशल परीक्षण को लाभ के रूप में देखते हैं।

इसमें समय लगा लेकिन आखिरकार कर्मचारियों ने परीक्षण और प्रोफाइलिंग को अपनाया क्योंकि उन्होंने देखा कि अन्य कर्मचारी बेहतर भुगतान वाली नौकरियों को प्राप्त करने के लिए प्रणाली का उपयोग करते हैं। इसके अलावा, जैसा कि हमने कर्मचारियों के लिए शुरू किया, वर्तमान कर्मचारियों ने नए कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने में मदद की जो परीक्षण लागू होने से पहले काम पर रखे गए लोगों की तुलना में बहुत तेजी से काम सीखते थे।

परीक्षण ने नए कर्मचारियों के कैलिबर में सुधार किया है, वर्तमान कर्मचारियों को अपने स्वयं के रोजगार नियति को नियंत्रित करने के तरीके के रूप में विपणन किया गया है, लागत कम की है, और उन लोगों को उच्च भुगतान वाले रोजगार प्रदान किए हैं जो पहले पुरानी प्रणाली के तहत पीछे रह गए थे।


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